۳
عوامل مدیریتی[1]
(الف) شرکت لوید، اسکات و شرکا؛ مقدمات تولید، خط لوله و پالایشگاه، ۱۹۰۹–۱۹۱۰
پس از تأسیس شرکت، زمان چندانی تلف نشد و مقدمات تشکیل یک مؤسسه‌ی نمایندگی مدیریتی فراهم آمد. در ۳ مه ۱۹۰۹، گرین‌وی پیش‌نویس اساسنامه و قرارداد نمایندگی را برای کارگیل فرستاد؛ بااین‌حال، شرکت لوید، اسکات و شرکا تا ۲۱ ژانویه‌ی ۱۹۱۰ به‌طور رسمی به ثبت نرسید و قرارداد نیز تا ۲۱ مارس ۱۹۱۰ به امضا نرسید. قرار بود نمایندگان، امور تجاری شرکت را در ایران و به‌طور کلی در شرق اداره کنند و بابت فروش مستقیم پنج درصد و بابت فروش از طریق نمایندگان فرعی دوونیم درصد کمیسیون دریافت کنند. همچنین مقرر شده بود تا زمانی که فرآورده‌های پالایشگاه به‌اندازه‌ی کافی کمیسیون ایجاد کنند، هزینه‌های عمومی و اداری نیز به آنان پرداخت شود.
دامنه‌ی فعالیت‌های این مؤسسه به تجارت نفت محدود نبود؛ بلکه اختیار داشت به‌عنوان بازرگان، بانکدار، تاجر، عامل کمیسیون‌گیر، نماینده‌ی تجاری و عمومی، مالک کشتی، حمل‌کننده و معامله‌گر انواع کالا فعالیت کند. همچنین حق داشت شعبه‌ها، ایستگاه‌های تجاری، کارخانه‌ها، انبارها، مراکز ذخیره‌سازی، اسکله‌ها و کشتی‌هایی تأسیس یا خریداری کند و به راه‌اندازی و اداره‌ی آن‌ها بپردازد؛ یا هر کسب‌وکار یا شخصی را که در زمینهای مشابه فعالیت می‌کرد، به تملک درآورد یا با او وارد شراکت شود.
روشن بود که انتظار می‌رفت مؤسسه‌ی جدید در منطقه‌ی خلیج فارس به یک خانه‌ی تجاری بزرگ و معتبر تبدیل شود. ترکیب هیئت‌مدیره‌ی آن نیز -که اعضایش از میان شرکای لندنیِ شاو والاس و گروه فینلی فلمینگ در گلاسگو انتخاب شده بودند- بازتاب‌دهنده‌ی شبکه‌ای از عضویت‌های مشترک در هیئت‌مدیره‌ها بود؛ شبکه‌ای که از طریق آن، شرکت‌های مربوطه می‌توانستند فعالیت‌های یکدیگر را تکمیل کنند. گرین‌وی مدیرعامل بود.
ویلیام گارسون، وکیل لرد استراتکونا، آشکارا نسبت به پیامدهای احتمالی «معاملات درون‌گروهی» بدگمان بود و پیشنهاد کرد دو تن از مدیران شرکت در ایران اقامت داشته باشند؛ پیشنهادی جالب‌توجه که پذیرفته نشد. از شاو والاس درخواست شد که جی. بی. لوید، یکی از شرکای ارشد آن شرکت در کلکته، و سی. ای. والپول از دفتر کراچی را برای راه‌اندازی مؤسسه در محمره در اختیار شرکت قرار دهد. آن دو در ۱۵ مه ۱۹۰۹، با دستورالعمل‌هایی که از طریق تلگرام دریافت کرده بودند، کراچی را ترک کردند و درست به‌موقع به ایران رسیدند تا پیش از عزیمت رینولدز به مرخصی در ۳ ژوئن، دیداری کوتاه با او داشته باشند. دوره‌ی انتقال مسئولیت‌ها، متأسفانه، بسیار کوتاه بود. بنابراین جای تعجب نداشت که در ماه‌های بعد مشکلات فراوانی پدید آید. گرین‌وی در نامه‌ای به همیلتون اذعان کرد: «در کشوری جدید، تحت شرایطی از این دست که ما با آن روبه‌رو هستیم و بدون هیچ سابقه‌ی محلی یا عرف تثبیت‌شده‌ای که راهنمای ما باشد، پیش‌بینی همه‌ی احتمالات کاملاً ناممکن است. در نتیجه، پیش از آنکه کارها به روال صحیح و منظم خود بیفتد، ناگزیر با مقدار زیادی عدم‌قطعیت و مکاتبات و ارجاعات رفت‌وبرگشتی روبه‌رو خواهیم شد.» او تأکید کرد که در این شرایط، شکیبایی ضروری است.
هزینه‌ها به‌تدریج اهمیت بیشتری پیدا می‌کردند. گرین‌وی در اواسط فوریه‌ی ۱۹۱۰ به همیلتون یادآوری کرد: «شما خواهید گفت که برآوردها صرفاً برآوردند؛ اما بااین‌همه، باید آینده‌نگر باشیم و بکوشیم تا حد امکان به ارقامی نزدیک شویم که پیش‌بینی کرده‌ایم، وگرنه باید آماده‌ی سرزنش و انتقاد شدید سهام‌داران باشیم، هنگامی که نتایج عملکردمان را ارائه می‌کنیم.» تا زمانی که لوید مسئولیت را بر عهده داشت، توازن اختیارات تا حد معقولی برقرار بود؛ اما پس از آنکه او در آوریل ۱۹۱۰ به دلیل بیماری کنار رفت و جان بلک جایگزینش شد، نه‌تنها شخصیت‌های درگیر تغییر کردند، بلکه آهنگ کار نیز دگرگون شد. تنش‌ها و فشارهایی که تا اندازه‌ای در ذات این نظام مدیریتی ریشه داشتند، با آغاز احداث خط لوله و ساخت پالایشگاه، نزدیک بود کل طرح را به شکست بکشانند. این بحران، برخورد میان منافع فنی، اداری و شخصی را آشکار کرد؛ برخوردی که بلک از نظر خلق‌وخو به‌هیچ‌وجه برای حل‌وفصل آن مناسب نبود.
یکی از مسائل عمده، جایگاه و وظایف ان. سی. رمزی، نخستین مدیر کارگاه[2] پالایشگاه، بود که متأسفانه در سنین نسبتاً پایین درگذشت؛ و نیز چارلز ریچی که ابتدا مسئول احداث خط لوله و سپس مدیر شرکت در اهواز شد و با سرسختی در برابر این نظام مدیریتی مقاومت می‌کرد. گرین‌وی در آوریل ۱۹۱۰، هنگام مخالفت با همیلتون بر سر اعطای جایگاهی ویژه به رمزی، مسئله را موضوعی مربوط به «اصل و اساس» می‌دانست. او استدلال کرد: «در ایران فقط می‌تواند یک “رئیس” وجود داشته باشد؛ و آن رئیس نمی‌تواند کسی جز نمایندگان مدیریتی باشند که در برابر شرکت مسئول اداره‌ی صحیح و اقتصادیِ تمام فعالیت‌های آن هستند. به نظر من، اعطای اختیارات مستقل به مدیر پالایشگاه در دوره‌ی ساخت‌وساز یا در هر زمان دیگری، اشتباهی بسیار جدی خواهد بود و موقعیت شرکت لوید، اسکات و شرکا را به وضعیتی ناممکن خواهد کشاند.»
در اواسط ژوئیه، گرین‌وی شکایت داشت که چارلز ریچی نیز به جمع مخالفان پیوسته است. او از همیلتون درخواست کرد: «به‌منظور حفظ انضباط و شأن مؤسسه‌ی ما در ایران، به گمانم باید روشن کنید که نمایندگان مدیریتی در ایران باید در تمام امور محلی، کنترل عالی و نهایی را در اختیار داشته باشند.» اما کارگیل، که با جی. و جی. ویر (کارفرمایان وقت ریچی) روابط شخصی نزدیکی داشت، اعتراض کرد که «لوید، اسکات به‌جای آنکه تمام تلاش خود را برای کمک به ریچی به کار گیرند، مشکلاتی کاملاً غیرضروری بر سر راه او ایجاد می‌کنند». لوید نیز به بلک هشدار داد که ریچی «باید در تمام مسائل فنی آزادی عمل مطلق داشته باشد و شما پیش از آنکه در هر موضوع دیگری در کار او مداخله کنید، باید کاملاً مطمئن باشید که موضع درستی دارید».
بااین‌همه، به رغم ناکارآمدی‌های این نظام، کار در خط لوله، پالایشگاه و میادین نفتی پیش می‌رفت. از ریچی، که پیش‌تر در برمه روی خطوط لوله کار کرده بود، در مه ۱۹۰۹ خواسته شد مسیر خط لوله را بررسی و نقشه‌برداری کند. سفارش‌هایی نیز به شرکت جیکوبز و دیویس در نیویورک داده شد تا ۶۰ مایل لوله‌ی پنج‌اینچی و ۸۰ مایل لوله‌ی هشت‌اینچی، در قطعاتی به طول ۱۶ تا ۲۳ فوت، تهیه کند. نخستین محموله، شامل ۲۳ هزار لوله‌ی شش‌اینچی، در ۱ دسامبر ۱۹۰۹ تحویل داده شد. محموله‌ی دوم، که تجهیزات ایستگاه‌های پمپاژ در امتداد خط لوله را نیز در بر می‌گرفت، در ۳۱ ژانویه‌ی ۱۹۱۰ رسید.
لوله‌ها در یک سکوی موقت شناور تخلیه می‌شدند که از شناورهای محلیِ به‌هم‌بسته‌شده تشکیل شده بود. این سکو با گذرگاه‌های موقتی ساخته‌شده از ریل‌های فولادی و الوار به ساحل رودخانه متصل می‌شد. سپس لوله‌ها روی بارج‌هایی بارگیری می‌شدند که در مسیر بالادست رود کارون حرکت می‌کردند. لوله‌ها یا در فواصل معین در امتداد ساحل تخلیه و انباشته می‌شدند، یا تا اهواز حمل می‌گردیدند؛ از آنجا با استفاده از یک خط تراموای سه‌مایلی به خشکی منتقل می‌شدند و سپس با شناورهای پاشنه‌چرخ در بخش بالادست رودخانه، آن‌سوی تنداب‌ها، به انبار شرکت در دارِ خزینه می‌رسیدند تا از آنجا به مقصد نهایی حمل شوند. این کار بسیار دشوار و طاقت‌فرسا بود و در شیب‌های تند و پرتگاه‌مانند تپه‌ها، به‌ویژه خطرناک می‌شد. مسیر خط لوله از مسجدسلیمان تا آبادان ۱۳۸ مایل طول داشت. این مسیر از دو رشته‌کوه، امام‌رضا و تل‌خیّاط، عبور می‌کرد؛ ارتفاع آن در بلندترین نقطه به ۱۴۰۰ فوت می‌رسید و سپس به دشت‌های هموار و بیابانی، در ارتفاع حدود ۱۳۰ فوت بالاتر از سطح دریا، فرود می‌آمد. پس از آن، خط لوله عمدتاً مسیر رود کارون را دنبال می‌کرد و سرانجام در نزدیکی آبادان از رود بهمنشیر عبور می‌کرد.
ریچی در ژانویه‌ی ۱۹۱۰ برای احداث خط لوله به ایران بازگشت. چند مهندس بریتانیایی و سرکارگر کانادایی نیز همراه او بودند. در این طرح حدود ۳۷ نفر اروپایی و هزار کارگر محلی استخدام شدند و کار، هجده ماه بعد، در ژوئیه‌ی ۱۹۱۱، به پایان رسید. گروه‌هایی متشکل از پنجاه نفر، زیر نظر یک سرکارگر، در بخش‌های مختلف مسیر کار می‌کردند. آنان لوله‌ها را تمیز و روغن‌کاری می‌کردند و سپس با استفاده از شش جفت انبر لوله‌گیر، که هرکدام را شش نفر به کار می‌بردند، لوله‌ها را به یکدیگر می‌پیچاندند و متصل می‌کردند. از نظر فنی، احداث خط لوله عملیاتی نسبتاً ساده بود، هرچند شرایط کار خطرناک بود؛ اما راه‌اندازی پالایشگاه به‌طرز طاقت‌فرسایی دشوار از آب درآمد. اندرو کمپبل، مدیر کارگاه‌های شرکت برمه در رانگون، پس از بازگشت از سفر خود به ایران (سفری که در ژانویه‌ی ۱۹۰۹ با هدف انتخاب محل پالایشگاه در آبادان انجام داده بود) سه طرح جایگزین برای پالایش نفت خام ایران به دفتر لندن ارائه کرد.
در ۱۱ مه تصمیم گرفته شد که تلاش‌ها بر تولید فقط دو نوع فرآورده متمرکز شود: نخست، نفت چراغ درجه‌یک با کیفیت «سفیدِ آبی‌گون»[3]؛ و دوم، نوعی نفت با کیفیت پایین‌تر که با محصولی از شرکت برمه به نام «ویکتوریا» مطابقت داشت.[4] برنامه بر این اساس تنظیم شده بود که ماهانه دو میلیون گالن نفت خام برای تولید این دو درجه از نفت سفید پالایش شود. کمتر از یک سال بعد، این دیدگاه تغییر کرد. در فوریه‌ی ۱۹۱۰، گرین‌وی توصیه کرد که علاوه بر نفت سفید، مقدار محدودی نفت سوخت نیز تولید شود. همیلتون با این پیشنهاد موافق بود، به شرط آنکه برای حذف موم از نفت سوختِ باقی‌مانده، نیازی به نصب تجهیزات پرهزینه‌ی سرمایشی نباشد.
در مارس ۱۹۱۰، کمپبل نمونه‌هایی از نفت خام ایران را در برمه بررسی کرد؛ اما ظاهراً بدون آنکه مشکلاتی را که بو و گوگرد نفت ایجاد می‌کردند به‌درستی تشخیص دهد، طرح پیشین پالایشگاه را اصلاح کرد تا مقدار نفت خام پالایش‌شده دو برابر شود و نفت سوخت نیز به محصولات افزوده شود. همیلتون سفارش تجهیزات و ماشین‌آلات را با همکاری مهندسان مشاور شرکت برمه، یعنی ای. گیلسپی و پسر، پیگیری کرد.
طرح پالایشگاه نسبتاً ابتدایی بود. دو ردیف اصلی برای تقطیر نفت خام در نظر گرفته شده بود که هرکدام از هشت برج تقطیر مجزا تشکیل می‌شدند؛ هر برج هفت فوت قطر و نوزده فوت طول داشت. دو ردیف دیگر برای تقطیر مجدد و دو مجموعه مخزن شست‌وشو نیز برای تصفیه با اسید و سود به کار گرفته می‌شدند. این تجهیزات اخیر که برای تصفیه‌ی نفت سفید در نظر گرفته شده بودند، از رویه‌ی رایج پالایشگاه‌ها پیروی می‌کردند: استفاده از تصفیه‌ی اسیدی به‌عنوان راه‌حلی برای تقریباً تمام مشکلات پالایشگاه، بی‌آنکه این روش بر آزمایش‌های دقیق درباره‌ی فرآورده‌های تقطیری نفت ایران مبتنی باشد.
در یک پالایشگاه مدرن، نفت خام از میان لوله‌های مارپیچی درون کوره پمپ می‌شود؛ در آنجا تا دمای از پیش تعیین‌شده گرم شده و بخار می‌شود. سپس بخارها وارد برج بلند تقطیر جزءبه‌جزء می‌شوند. هنگام بالا رفتن در برج، از میان مجموعه‌ای از سینی‌ها یا صفحات سوراخ‌دار عبور می‌کنند و با مایعی که از بخش‌های بالاتر برج چگالیده شده و به سمت پایین جریان دارد، تماس نزدیک پیدا می‌کنند. با برداشت مایع از سینی‌های مناسب در ارتفاع‌های مختلف برج، می‌توان برش‌های نسبتاً دقیق و جداگانه‌ای از بنزین، نفت سفید، گازوئیل و دیگر فرآورده‌ها به دست آورد. اما در سال ۱۹۱۰، تقطیر نفت خام بیش از آنکه فرایندی برای تفکیک دقیق برش‌های نفتی باشد، عملیاتی مبتنی بر جداسازی مواد از طریق تبخیر بود.
نخستین دستگاه‌های تقطیر نفت خام، چیزی بیش از نسخه‌های بزرگ‌شده‌ی دستگاه‌های تقطیر سنتی نبودند؛ دستگاه‌هایی شبیه دیگ چدنی که از درپوش آن لوله‌ای فلزی خم می‌شد و به یک چگالنده متصل می‌گردید. چگالنده از لوله‌ای مارپیچی تشکیل شده بود که از مخزنی حاوی آب جاری عبور می‌کرد. هنگامی که بیشترین مقدار ممکن از مواد تقطیرشده جمع‌آوری می‌شد، آتش را خاموش می‌کردند، باقی‌مانده را دور می‌ریختند و دستگاه را دوباره با نفت خام پر می‌کردند. تا دهه‌ی ۱۸۷۰، همین اصل در مقیاسی بزرگ‌تر به کار گرفته می‌شد. دستگاه تقطیر اکنون از ورق‌های فولادیِ مخصوص دیگ بخار ساخته می‌شد و شکل استوانه‌ای افقی داشت؛ ظرفیت آن نیز به چند صد بشکه می‌رسید. این استوانه بر سازه‌ای آجری قرار می‌گرفت و از زیر، به‌وسیله‌ی گازهای داغی که از کوره‌ای در یک انتهای آن خارج می‌شدند، گرم می‌شد.
در سال ۱۸۸۳، نورمن ام. هندرسون، مدیر شرکت نفت بروکسبورن در اسکاتلند، این سامانه را یک گام پیش‌تر برد و آن را به‌گونه‌ای تغییر داد که به‌جای کار به‌صورت نوبتی، با جریان پیوسته‌ی نفت تغذیه شود. فرایند او در اصل برای تقطیر نفت حاصل از شیل طراحی شده بود، اما تا سال ۱۸۸۹ در صنعت نفت نیز به کار گرفته شد. به‌اختصار، سامانه‌ی هندرسون شامل مجموعه‌ای از برج‌های تقطیر استوانه‌ای افقی بود که هرکدام به‌طور مستقل گرم می‌شدند و چگالنده‌ی مخصوص خود را داشتند. این استوانه‌ها به‌صورت متوالی به یکدیگر متصل بودند و طوری گرم می‌شدند که دمای هر استوانه از استوانه‌ی پیشین بیشتر باشد. اتصالات به‌گونه‌ای طراحی شده بودند که نفت بتواند به‌ترتیب از استوانه‌ی خنک‌تر به استوانه‌ی داغ‌تر جریان یابد. با قرار دادن هر استوانه چند اینچ پایین‌تر از استوانه‌ی قبلی، جریان نفت با نیروی جاذبه برقرار می‌شد.
در خنک‌ترین دستگاه، فرّارترین بخش نفت -که چگالی ویژه‌ی کمتری نیز داشت- تبخیر، چگالیده و جمع‌آوری می‌شد. باقی‌مانده‌ی نفت از آن دستگاه به استوانه‌ی بعدی، که گرم‌تر بود، جریان می‌یافت؛ در آنجا بخش تقطیری با چگالی ویژه‌ی بالاتر جمع‌آوری می‌شد و این روند تا آخرین دستگاه ادامه پیدا می‌کرد. از دستگاه نهایی، محصول باقی‌مانده، برای مثال نفت سوخت، خارج می‌شد. این سامانه در میان پالایشگران بریتانیایی بسیار محبوب شد و شرکت نفت برمه نیز در پالایشگاه رانگون از آن استفاده می‌کرد. بنابراین، استفاده از آن در آبادان نیز چندان دور از انتظار نبود.
مشکل فرایند پالایش در آبادان بی‌سابقه نبود؛ زیرا پیش‌تر با نفت خام ترشِ[5] ایالت‌های ایندیانا و کالیفرنیا در ایالات متحده نیز روبه‌رو شده بودند و برای حل آن تحقیقات و تلاش‌های فراوانی صورت گرفته بود. اما برای شیمی‌دانان و مهندسان شرکت برمه، این مسئله تازگی داشت و آنان در آغاز آمادگی چندانی برای مقابله با آن نداشتند. سال‌ها طول کشید تا ترکیبات شیمیایی و ویژگی‌های فیزیکی نفت خام ایران به‌طور علمی تجزیه‌وتحلیل شود. در واقع، شرکت دو سال پرفشار و آشفته را با دشواری فراوان پشت سر گذاشت؛ دوره‌ای که در جریان آن، شرکت نزدیک بود از هم بپاشد، تا سرانجام فرایند پالایشی مناسبی طراحی شد که می‌توانست حجم کافی از مجموعه‌ای محدود از فرآورده‌های قابل‌قبول را تولید کند و بقای شرکت را تضمین نماید. با توجه به محدودیت دانش فنی و تجربه‌ی دست‌اندرکاران، مشکلات پیش‌آمده هم غیرمنتظره بودند و هم پیامدهایی فاجعه‌بار داشتند.
کارهای مقدماتی احداث پالایشگاه آبادان در اکتبر ۱۹۰۹ آغاز شد؛ زمانی که آر. آر. دیویدسن، مهندسی که از سوی شرکت جی. و جی. ویر مأمور شده بود، به منطقه رسید. در مه ۱۹۱۰، ان. سی. رمزی، مدیر کارگاه پالایشگاه، به او پیوست. آر. پیتکلی، دستیار مدیر کارگاه؛ جی. اچ. ام. یانگ، مهندس ناظر؛ و دی. آر. پورتئوس، انباردار، نیز به آنان ملحق شدند. همه‌ی این افراد از کارکنان شرکت برمه بودند. ماشین‌آلات و تجهیزات در تابستان ۱۹۱۰ به‌تدریج وارد شدند، اما در نبود اسکله، تخلیه‌ی آن‌ها دشوار بود و استفاده از شناورهای سبک برای انتقال بار از کشتی به ساحل، موجب تأخیر و آسیب‌دیدگی تجهیزات می‌شد. در اوایل سال ۱۹۱۱، نخستین اسکله تکمیل شد و هم‌زمان، نصب یک سامانه‌ی راه‌آهن سبک، حمل‌ونقل مواد و تجهیزات را به‌طور چشمگیری بهبود بخشید.
متأسفانه، با وجود پیشرفت در تولید آجر و واردات سنگ، ورود مصالح و تجهیزات آشفته و بی‌نظم بود و برنامه‌ی زمانی تکمیل پروژه پیوسته عقب می‌افتاد. بااین‌حال، هنگامی که گرین‌وی در آغاز سال ۱۹۱۰ از ایران بازدید کرد، از پیشرفت احداث خط لوله و پالایشگاه بسیار خرسند بود. او درباره‌ی خط لوله اظهار داشت که وضعیت آن «بسیار رضایت‌بخش» است و آقای ریچی به‌سبب سرعت و دقت کارش در همه‌ی زمینه‌ها سزاوار ستایش فراوان است. پالایشگاه نیز از هر نظر «رضایت‌بخش» بود. او نوشت: «کارکنان پالایشگاه، از آقای رمزی به پایین، گروهی بسیار توانمند و پرانرژی هستند و به نظر می‌رسد روحیه‌ای عالی از شور و اشتیاق و جدیت در میان آنان حاکم است… پالایشگاه باید تقریباً تا پایان سال تکمیل شده و آماده‌ی بهره‌برداری باشد.» هنگامی که گرین‌وی ایران را ترک کرد، تقریباً هیچ نشانه‌ای از مشکلات بزرگی که در افق پدیدار می‌شدند، دیده نمی‌شد.
هنگامی که رینولدز در اواخر سال ۱۹۱۰، پس از پایان مرخصی، به‌عنوان مدیر میادین به ایران بازگشت، شرایط به‌طور چشمگیری تغییر کرده بود. او دیگر تنها مرجع مدیریتی در ایران نبود؛ نقشی که عملاً بیش از هشت سال بر عهده داشت. اکنون به کارمندی ناآشنا در یک مؤسسه‌ی نمایندگی مدیریتی تبدیل شده بود؛ مؤسسه‌ای که تجربه‌ی اندکی داشت و از شرایط محلی نیز اطلاعات زیادی در اختیار نداشت.[6] سرانجام شرایط موردنظر دکتر یانگ پذیرفته شده بود و او برای افزایش دانش خود در زمینه‌ی پزشکی مناطق گرمسیری به مرخصی طولانی‌مدت رفته بود. بدین‌ترتیب، رینولدز از همراهی و همدلی مردی محروم شد که برایش احترام و تحسین زیادی قایل بود. رینولدز ضرورت تغییرات اداری را پذیرفته بود، اما انتظار نداشت روابط انسانی تا این اندازه رو به وخامت بگذارد.
جان بلک، که او نیز از شاو والاس آمده بود و پس از لوید مسئولیت را بر عهده گرفته بود، انتصابی فاجعه‌بار از آب درآمد. او دانش فنی کافی نداشت، اما بااین‌حال تمایل داشت در مسائلی دخالت کند که صلاحیت رسیدگی به آن‌ها را نداشت. برای تثبیت جایگاه خود، موقعیت دیگران را تحقیر می‌کرد. او که به‌شکلی متکبرانه خود را مظهر حقانیت می‌دانست، نسبت به حساسیت‌های دیگران بی‌اعتنا و در برابر آن‌ها تحمل‌ناپذیر بود. مفهوم وفاداری در نظر او چیزی جز وفاداری دیگران به شخص خودش نبود. رینولدز به او هشدار داد: «اگر بتوانید از ایرادگیری‌ها و آزار دادن دیگران با اعتراض‌های بی‌مورد دست بردارید، خدمت بهتری به شرکت خواهید کرد و به دیگران نیز اجازه خواهید داد همین کار را انجام دهند.» لوید نیز به بلک هشدار داد: «مراقب باشید که تمام مکاتبات با روحیه‌ای دوستانه انجام شوند تا از هرگونه اصطکاک جلوگیری شود.»
نگرش بلک و احساس برتری او موجب بروز اختلافاتی شد؛ از جمله بر سر موضوع گمرکات، که «مشکلات زیادی برای سفارت ایجاد کرده بود و نمایندگان محلی شرکت در محمره نیز کار سفارت را آسان‌تر نکرده بودند». کاکس حتی صریح‌تر با بلک سخن گفت و او را به دلیل «لحن نسبتاً آمرانه و از بالا به پایین در مکاتبات تجاری‌اش» مورد انتقاد قرار داد؛ لحنی که به نظر کاکس نه به سود واقعی او بود و نه می‌توانست نتیجه‌ی مورد انتظارش را به بار آورد، بلکه احتمالاً همدلی کسانی را که در کار روزمره با آنان سروکار داشت از میان می‌برد. گرین‌وی نیز تأکید کرد که «از این پس، تحت هیچ شرایطی چنین سبک مکاتبه‌ای مجاز نخواهد بود».
در ماه اوت، آرنولد ویلسون، به‌عنوان نایب‌کنسول محمره، نگرانی جدی خود را درباره‌ی سیاست‌های شرکت، وضعیت کارکنان و شواهدی از تعصب نژادی در میان «مهندسان زمخت و خشن» ابراز کرد. ویلانز نیز آشکارا رفتاری توهین‌آمیز در پیش گرفته بود؛ رفتاری که رینولدز با تلخی درباره‌ی او گفت که «آخرین بار بومیان را در زامبزی دیده بود». این عبارت کنایه‌ای بود به ناآگاهی ویلانز از مردم و شرایط محلی. بلک پیشنهاد استعفا داد، اما گرین‌وی آن را نپذیرفت. بااین‌حال، همچنان به‌طور کلی احساس ناآرامی می‌کرد و از بلک به دلیل کندی، ناتوانی در اعمال کنترل بر کارکنان، فقدان قضاوت صحیح و اینکه صرفاً همچون «صندوق پستی» عمل می‌کرد، انتقاد داشت.
در نوامبر، گرین‌وی به اعزام دوباره‌ی لوید به ایران فکر کرد؛ اما بنا به توصیه‌ی والاس و بارنز تصمیم گرفت شخصاً به ایران سفر کند، «با توجه به مسائل متعدد که باید درباره‌ی آن‌ها تصمیم‌گیری و توافق صورت گیرد». از سپتامبر به بعد، اعتماد به رینولدز کاهش یافت. او در دفاع از خود گفت: «وضعیتی که هیچ‌یک از اقدامات من موجب آن نشده است، به‌گونه‌ای است که می‌تواند برای کسانی که با آن درگیرند بدنامی به بار آورد.»
رینولدز بیکار ننشسته بود؛ اما به‌جای آنکه صرفاً روح و هدف توافق کاری خود را دنبال کند، بیشتر به ظاهر و نص صریح آن پایبند می‌ماند. او تا زمانی که دستورهایش و نیز مواد و نیروی کاری که در اختیار داشت به‌طور روشن و صریح مشخص نشده بود، اقدامی نمی‌کرد. او در برابر تأخیرهایی که ناشی از کمبود وسایل حمل‌ونقل بود نیز ابتکارعمل چندانی نشان نداد و در محدوده‌ی مسئولیت رسمی خود باقی ماند. گرین‌وی و همیلتون اجازه دادند دیگران آنان را متقاعد کنند که بی‌توجهیِ ادعایی رینولدز در واقع «تلاشی از سوی آقای رینولدز برای به‌تعویق‌انداختن عملیات شرکت است؛ با این هدف که شرکت را در تنگنا قرار دهد و در نهایت، از این طریق، موقعیت مدیرکل را برای خود به دست آورد». این برداشت با شخصیت و رفتار رینولدز چندان سازگار به نظر نمی‌رسد؛ هرچند بعید نیست که او حاضر بوده باشد اجازه دهد بلک گرفتار پیامدهای رفتار خودش شود.
اتهام ریچی در اکتبر ۱۹۱۰ که رینولدز «قصد دارد شرکت را به ورشکستگی بکشاند، زیرا ظاهراً فکر می‌کند با او بسیار بدرفتاری شده است»، به‌شدت جانبدارانه بود. ریچی بعدها، با توجه به تجربه‌ی شخصی خود، بیش از حد دیر دریافت که «برای آقای جی. بی. رینولدز خوشایند نبود که در برابر نماینده‌ی پیشین شما در محمره نقش نفر دوم را بازی کند». در مناقشه بر سر رینولدز و جانشین او، این پرسش مطرح شد که آیا شرکت به «مهندسی برخوردار از توانایی اداری» نیاز دارد یا به «کارمند اداری توانمند». گرین‌وی، با موافقت همیلتون، نوشت: «پیشنهاد شده است که رئیس بعدی میادین، برخلاف رینولدز، فردی فنی نباشد، بلکه کارمند اداری توانمندی باشد که تمام نیروهای فنی موردنیاز زیر نظر او کار کنند.» از جمله انتقادهایی که به رینولدز وارد می‌شد، این بود که «توانایی اداری لازم برای مدیریت موفق» را ندارد.
این ماجرا نمونه‌ای بود از اینکه «دیگ به دیگ می‌گوید رویت سیاه». در تمام دوره‌ی فعالیت نظام نمایندگی مدیریتی، هیچ‌گاه ساختار مدیریتی مناسبی شکل نگرفت؛ مگر به‌صورت موقت و از طریق ابتکارهای شخصی و الگوبرداری از عملکرد افراد. هنگامی که در دسامبر ۱۹۱۰ رینولدز برای توضیح رفتار خود به لندن احضار شد، مسجدسلیمان را در حالی ترک کرد که مقدمات تولید آماده بود: مخازن ذخیره‌سازی برای نفت و آب مهیا شده بودند و محل اقامت کافی برای کارکنان فراهم بود. هشت چاه به نفت رسیده بودند. در مورد اهمیت میدان نفتی‌ای که او کشف کرده بود تردیدی وجود نداشت؛ همان‌طور که والاس نیز به «کار عالی او در دشوارترین شرایط، طی تمام سال‌های پیش از تشکیل شرکت» اذعان کرده بود. بااین‌حال، رینولدز نمی‌توانست ترتیبات اداری جدید یا بی‌کفایتی بلک را بپذیرد. ازاین‌رو، گرین‌وی و همیلتون در جریان سفرشان به ایران اصرار کردند که او برکنار شود. رینولدز هزار پوند غرامت دریافت کرد. او تا پایان سرسخت و پیگیر باقی ماند و پس از اثبات وجود نفت در ایران، اکتشافات مهم دیگری نیز در ونزوئلا انجام داد؛ پیشگامی سیار و نمونه‌وار در صنعت نفت.
شاید تأسف‌بار بود که نخستین مذاکرات جدی رینولدز با خوانین بختیاری درباره‌ی زمینهای موردنیاز برای احداث ساختمان‌ها در مسجدسلیمان و در امتداد مسیر خط لوله، بی‌نتیجه ماند. خوانین، پس از مشارکت موفقیت‌آمیزشان در جنبش مشروطه و حرکت به سوی تهران، اعتمادبه‌نفس بیشتری یافته بودند. آنان در ۱۳ مارس برای مذاکره به مسجدسلیمان آمدند. به گفته‌ی ستوان رنکینگ، که پس از لوریمر به‌عنوان کنسول در اهواز منصوب شده بود، پس از آنکه تأسیسات مختلف به آنان نشان داده شد و درباره‌ی طرح‌های گوناگون توضیحاتی شنیدند، «تصورات و توقعاتشان به‌سرعت بالا رفت». خوانین پیشنهاد ده‌هزار پوندی رینولدز برای زمینهای موردنیاز را رد کردند. از آنجا که رینولدز اختیار نداشت با مبلغ چهل هزار پوندیِ پیشنهادی آنان موافقت کند، خوانین بی‌تاب شدند و تهدید کردند که اگر بی‌درنگ غرامت دریافت نکنند، عملیات را متوقف خواهند کرد. در نتیجه، رینولدز تحت فشار و تا اندازه‌ای با شتاب، در ۱۷ مارس موافقت کرد که ظرف یک ماه، با دستورالعمل‌های جدید، برای مذاکره‌ی مجدد بازگردد؛ مشروط بر آنکه کار در این فاصله متوقف نشود. او با لحنی تا حدی درمانده، به لطف‌علی‌خان، امیر مفخم، امیر مجتهد و یوسف‌خان یادآوری کرد: «گمان می‌کنم طی شش سال گذشته با برخی از اعضای خانواده‌ی شما در ارتباط کاری بوده‌ام؛ امیدوارم هیچ اقدام شتاب‌زده‌ای، مانند آنچه اکنون پیشنهاد می‌کنید، دوستی ما را از میان نبرد.»
رنکینگ به‌شدت رینولدز را سرزنش کرد؛ اما لوید تشخیص داد که او در وضعیتی گرفتار شده بود که راه گریزی از آن نداشت.[7] به تعبیر لوید، «دست او بر اثر تهدید خوانین به توقف کار بسته شده بود؛ تهدیدی که اگر عملی می‌شد، نه‌تنها پیشرفت کار را به‌شدت به تأخیر می‌انداخت، بلکه به اعتبار و حیثیت ما نیز لطمه می‌زد». در نشست‌هایی که در روزهای ۲۲ و ۲۳ مارس در اهواز با حضور لوید، رینولدز، بلک و رنکینگ برگزار شد، توافق کردند که لوید و رنکینگ برای مذاکره نزد خوانین بازگردند. گرین‌وی معتقد بود که خواسته‌های خوانین آن‌قدر گزاف است که هرگونه فعالیت سودآور را ناممکن می‌کند. از آنجا که در جریان مذاکرات «طولانی و دشوار» که بیش از یازده روز ادامه یافت و چهار بار به بن‌بست رسید، مجال یا تمایل چندانی برای مصالحه‌ی واقعی وجود نداشت، سرانجام توافقی موقت حاصل شد. بر اساس آن، خوانین مبلغی را به‌عنوان پیش‌پرداخت در قبال زمین‌هایی دریافت کردند که شرکت قرار بود پیش از فوریه‌ی بعد در اختیار بگیرد؛ قرار شد در آن زمان موضوع بار دیگر بررسی شود.
[1]. در این متن، «نمایندگان مدیریتی» یا «نظام نمایندگی مدیریتی» مناسب‌تر از «کارگزاران» به معنای عام است؛ زیرا شرکت لوید، اسکات و شرکا عملاً مسئول اداره‌ی مجموعه‌ای از امور شرکت نفت در ایران بود.
[2]. Works manager: به «مدیر کارگاه» ترجمه شده است؛ در این بافت، منظور مدیر فنیِ تأسیسات و عملیات ساخت پالایشگاه است، نه مدیر عمومی شرکت.
[3]. water white
[4]. Water white: اصطلاحی فنی برای فرآورده‌ای بسیار شفاف و تقریباً بی‌رنگ است که در اینجا به کیفیت بالای نفت چراغ اشاره دارد.
[5]. Sour crude oil: «نفت خام ترش» به نفت خام دارای مقدار قابل‌توجهی ترکیبات گوگردی گفته می‌شود؛ همین ویژگی یکی از مشکلات عمده‌ی پالایش نفت ایران بود.
[6]. Second fiddle: اصطلاحی استعاری به معنای ایفای نقش فرعی یا قرار گرفتن در مرتبه‌ی دوم است؛ بنابراین عبارت مربوط به رینولدز، تحقیر ناشی از پایین‌تر قرار گرفتن او در سلسله‌مراتب مدیریتی را بیان می‌کند.
[7]. Cleft stick: تعبیر انگلیسی به وضعیتی اشاره دارد که فرد میان دو انتخاب دشوار گرفتار شده و هر انتخاب پیامد نامطلوبی دارد؛ در اینجا، رینولدز میان تهدید خوانین و محدودیت اختیارات خود گرفتار بود.